Come operare in un comparto che si rivolge a poche migliaia di ricchissimi clienti in tutto il mondo; pubblichiamo un articolo molto interessante e luminante di Massimiliano Bruni e Luana Carcano, docenti dell’Area strategia e imprenditorialità della Sda Bocconi
Negli anni passati la crescita ha rappresentato un imperativo per molte aziende, indipendentemente dal settore di appartenenza. È opinione consolidata che le imprese di maggior successo siano quelle che hanno sviluppato le proprie dimensioni. Non in tutti i settori e mercati ci sono spazi e condizioni per una crescita continua, a volte esasperata. L’attuale periodo storico mostra con evidenza come la sovrapproduzione e l’eccessiva massificazione di taluni prodotti esclusivi possano rappresentare elementi di instabilità per un intero comparto, finendo per innescare spirali negative.
Un esempio interessante è rappresentato dalla nautica italiana, che per quasi vent’anni ha registrato tassi ininterrotti di crescita a doppia cifra, unici nel panorama manifatturiero nazionale, fino a raggiungere, nel 2000, la leadership mondiale nella produzione di superyacht. Da allora nella maggior parte dei cantieri si è continuato ad assistere a uno sviluppo dei fatturati, delle dimensioni (in termini geografici e della capacità produttiva) e dei margini economici. Secondo i dati del Global order book, fonte autorevole in materia, in 15 anni il numero di ordini di yacht superiori ai 24 metri acquisiti da cantieri italiani è passato da 52 a 528. La domanda ben superiore all’offerta, frequenti acquisizioni e l’ingresso di fondi di private equity hanno sospinto l’intera filiera italiana verso la crescita, a volte facendo perdere di vista la realtà. Il mondo degli yacht, la cui domanda potenziale non può essere misurata solo sulla base dell’incremento degli high net worth individuals (coloro i quali sono dotati di un grande patrimonio liquido), è un mercato di dimensioni limitate a poche migliaia d’individui nel mondo. Dal 1999 al 2009 gli yacht costruiti nel mondo sono stati poco meno di 2.000. Un simile comparto deve crescere gradualmente per conservare la sua stabilità.
Se si vogliono realizzare strategie di crescita a doppia cifra come quelle del passato è necessario ricercare ampliamenti dell’ambito competitivo a segmenti più grandi oppure ad altri business, più o meno correlati. La capacità di guardare lontano del gruppo Azimut-Benetti e del suo presidente, Paolo Vitelli, è, in questo caso, esemplare. Si tratta di un percorso di sviluppo a tutto tondo; dagli yacht a Yachtique, la divisione servizi, fino alle marine. Ma non tutti possono adottare con successo una simile strategia.
Nel mondo dei superyacht, le aziende che, con coraggio soprattutto in un periodo di sviluppo tumultuoso di mercato, decidono di mantenere la propria focalizzazione, non possono pensare a una simile politica di crescita. Non è sostenibile nel lungo periodo, come l’esperienza attuale dimostra. La forte attenzione al prodotto, al servizio, al cliente che guida queste imprese perde il suo valore non appena si allargano troppo i confini. In molti casi è bene che la strada verso il successo passi da uno sviluppo più moderato, ma non per questo meno profittevole, come dimostra la Cantieri navali San Lorenzo. Da quando Massimo Perotti ne ha assunto la conduzione, in quattro anni, il fatturato è quadruplicato senza perdere la forte specializzazione sul core business, con 30 unità mediamente prodotte all’anno. La scelta di realizzare un bene dell’hard luxury, qual è un superyacht, deve spingere le imprese, salvo poche e rare eccezioni, a cercare una nicchia ben definita di mercato, in cui specializzarsi e su cui costruire la propria reputazione e unicità. Perdere questo focus significa allontanarsi dal proprio dna e perdere la propria ragion d’essere distintiva. Il rischio di non riuscire a passare il guado è alto.
FONTE: http://www.viasarfatti25.unibocconi.it/notizia.php?idArt=2774
